地方で増える食品型ドラッグストアがスーパーを飲み込む理由とは

食品型ドラッグストアが地方で伸びる必然

地方や郊外で増えている「食品だらけのドラッグストア」は、単なる品ぞろえ拡大ではありません。人口減少で商圏が小さくなるなか、薬、日用品、食品を一つの売場に集め、来店頻度を高める小売モデルです。

日本チェーンドラッグストア協会の2024年度調査では、ドラッグストア市場は10兆円を突破しました。カテゴリー別ではフーズ・その他が前年比13.2%増と最も伸び、食品は業界成長の中心に移っています。

この動きは、食品スーパーの弱体化だけで説明できません。消費者の節約志向、車移動を前提にした郊外立地、薬や日用品のついで買い、そしてチェーン企業のローコスト運営が重なった結果です。食品型ドラッグストアは、地方小売の主役交代を示す現象といえます。

コスモスとゲンキーに共通する低粗利モデル

食品を入口に医薬品で稼ぐ構造

食品型ドラッグストアの本質は、食品で集客し、医薬品、化粧品、日用品で収益を補う構造にあります。コスモス薬品の2026年5月期売上高は1兆995億円で、このうち一般食品は6917億円でした。一般食品の構成比は6割を超え、すでに「薬局に食品がある」のではなく「食品店に薬がある」と見たほうが実態に近い規模です。

ただし、食品は粗利率が低い商品です。コスモス薬品の売上総利益率は20.9%で、価格優位性を保つためにインフレ下でも値上げを抑制したと説明されています。食品比率を高めるほど、売上高は伸びますが、粗利率には下押し圧力がかかります。

ここで重要なのは、会計上の利益率だけでは競争力を判断できない点です。低粗利でも、在庫回転が速く、販管費を抑え、来店頻度を引き上げられれば、資本効率は維持できます。地方の消耗品需要を高頻度で取り込むことが、食品型ドラッグストアの財務ロジックです。

小商圏を刻むドミナント出店

コスモス薬品は商圏人口1万人を想定した出店を掲げています。大きな商圏を一つの大型スーパーで取るのではなく、小さな商圏を細かく分割し、生活必需品の最寄り店になる発想です。2026年5月末の店舗数は1708店で、関東、中部、関西にも出店を広げています。

ゲンキーも同じ方向をさらに極端に進めています。2026年6月期の食品売上高は1569億円、食品構成比は71.1%でした。主力のR店は売上高の89.4%を占め、標準化された店舗で生鮮、弁当、惣菜まで扱います。売上高は2206億円、営業利益は109億円で、営業利益率は5.0%です。

両社に共通するのは、派手な売場演出ではなく、標準化、集中出店、EDLP、ローコスト運営です。地方は人口密度が低く、1店舗あたりの売上上限も都市部より低くなります。それでも成立するよう、店舗投資、人員配置、物流、販促を軽くする必要があります。食品型ドラッグストアの強さは、売場の広さよりも損益分岐点の低さにあります。

生鮮とM&Aが変えるスーパーとの境界線

クスリのアオキの買収による生鮮獲得

食品型ドラッグストアが次に進めているのは、生鮮食品の内製化です。加工食品や日配品だけなら既存の卸ルートで広げられますが、青果、精肉、鮮魚、惣菜は仕入れ、加工、鮮度管理、人材育成が難しい領域です。ここでM&Aが意味を持ちます。

クスリのアオキホールディングスは、2020年以降、地場食品スーパーの買収や事業譲受を連続して進めてきました。2026年5月期の有価証券報告書には、ナルックス、フクヤ、ミワ商店、スポット、魚栄商店、魚齋藤など、生鮮や惣菜を扱う企業が連結子会社として記載されています。

同社の2026年5月期売上高は5669億円で、フードは2301億円、生鮮は714億円でした。フードと生鮮を合わせると売上高の過半を占めます。これは単なる食品強化ではなく、ドラッグストアが食品スーパーの機能を買収で取り込んでいることを示します。

生鮮は粗利管理もロス管理も難しく、店舗オペレーションの複雑性を高めます。それでも各社が踏み込むのは、地方の消費者にとって「毎日行く理由」になるからです。薬は毎日買いませんが、牛乳、卵、豆腐、野菜、惣菜は日々の需要があります。生鮮を持つドラッグストアは、来店頻度の面でスーパーと正面から競合します。

ツルハ・ウエルシア統合の規模効果

食品型ドラッグストアの拡大は、業界再編ともつながっています。ツルハホールディングスとウエルシアホールディングスは2025年12月に経営統合し、ツルハの公式情報では2026年7月末時点の国内総店舗数は5660店、うち調剤薬局は3334店です。

統合後のツルハは、2027年2月期の重点方針として、ドラッグ＆フード型店舗の強化、プライベートブランドの統合、共同配送、顧客データ統合を掲げています。2027年2月期の連結業績予想は売上高2兆5550億円、営業利益994億円です。

この規模になると、食品型ドラッグストアの競争軸は店舗単体からサプライチェーン全体に移ります。仕入れ条件、PB開発、物流網、電子棚札、顧客ID、調剤データの連携が収益差になります。地方で1店ずつスーパーと競争しているように見えて、背後では数兆円規模の購買力とシステム投資の戦いが進んでいます。

一方で、コスモス薬品やゲンキーのような低価格特化型は、巨大統合チェーンと同じ土俵だけで戦っているわけではありません。小商圏への密度、売場標準化、低い販管費率で対抗します。食品型ドラッグストアの競争は、大規模統合と地域ドミナントの二つの勝ち筋が併存している点が特徴です。

食品依存が招く利益率と地域摩擦の課題

食品型ドラッグストアには弱点もあります。第一に、食品比率が高まるほど粗利率は下がりやすくなります。物価高の局面で低価格を続ければ、売上高は伸びても売上総利益率が圧迫されます。販管費、物流費、人件費、電気代を吸収できるかが、継続的な収益性を左右します。

第二に、出店投資の回収です。ゲンキーは2026年6月期に投資キャッシュフローが202億円の支出となり、出店や固定資産投資を続けています。成長期には当然の負担ですが、金利上昇や既存店成長の鈍化が重なれば、借入金や支払利息の増加が利益を削ります。

第三に、地域小売との摩擦です。食品型ドラッグストアは、買い物弱者対策として機能する面があります。ハイライフ研究所の分析でも、食品を買えるドラッグストアが増えることは、最寄りの買い物先を補う可能性があると指摘されています。一方で、地場スーパーや個人商店の売上を奪えば、地域の雇用や仕入れ先の構造も変わります。

したがって、この業態を「安くて便利」とだけ評価するのは不十分です。低価格の裏側では、仕入れ力、物流、店舗標準化、M&A、地域商圏の再配分が同時に進んでいます。消費者にとっての利便性と、地域経済にとっての持続性を分けて見る必要があります。

投資家が追うべき小売再編の確認軸

食品型ドラッグストアを見るうえで、投資家や業界関係者が確認すべき指標は三つあります。第一に、食品売上高ではなく食品を含めた粗利額です。低価格で売上を増やしても、粗利額が販管費増を上回らなければ価値は増えません。

第二に、出店数ではなく既存店の客数です。人口減少地域で出店を続ける場合、新店効果だけでなく、既存店が来店頻度を維持できているかが重要です。食品、生鮮、調剤、PBの組み合わせが客数を支えられるかを見る必要があります。

第三に、M&A後の統合力です。食品スーパーを買収しても、生鮮の人材、物流、商品政策、店舗改装が噛み合わなければ利益は残りません。クスリのアオキやツルハの動きは、買収件数よりも統合後の利益率で評価すべきです。

地方で増える食品型ドラッグストアは、スーパーの代替ではなく、薬局、食品店、調剤、ディスカウントを束ねた新しい生活インフラです。その勝者は、安く売る企業ではなく、低価格でも利益を残せる仕組みを持つ企業になります。

参考資料:

• ドラッグストアの売上高が10兆円超え、食品等の構成比が約3割
• ドラッグストア・調剤薬局業界の動向と展望
• 株式会社コスモス薬品 有価証券報告書全文 FY2026
• Genky DrugStores（9267）の決算短信 2026年7月
• 株式会社クスリのアオキホールディングス 有価証券報告書全文 FY2026
• 決算短信 株式会社クスリのアオキホールディングス
• 経営統合のご説明 株式会社ツルハホールディングス
• 株式会社ツルハホールディングス 有価証券報告書全文 FY2026
• 株式会社ツルハホールディングス 公式サイト
• IR情報 ウエルシアホールディングス
• 第5回 買い物難民を救うドラッグストア
• スーパーマーケット白書 全国スーパーマーケット協会