ANA社長退任で読み解くコロナ後再建と供給制約下の成長戦略課題

井上氏から平子氏へ移るANAの成長課題

ANAの社長交代は、単なる人事ニュースではありません。2022年4月に社長へ就いた井上慎一氏の時代は、コロナ禍で傷んだ航空需要をどう立て直すかが最大テーマでした。そして2026年4月1日からは平子慈一氏が新社長に就き、回復局面から次の成長局面へと経営の軸足が移ります。

実際、ANAホールディングスの業績はすでに危機対応の段階を抜けつつあります。訪日需要の拡大と国際線の回復を追い風に、売上高は過去最高圏に戻りました。ただし、航空会社の経営は需要が戻れば終わりではありません。機材納入の遅れ、エンジン関連の不具合、ロシア上空の閉鎖、燃油や人件費の上昇など、利益を圧迫する要素が同時進行で残っています。本稿では、ANAがコロナからどう復活したのか、そのうえで何が次の課題なのかを整理します。

コロナ危機からの収益回復

訪日需要と国際線の再成長

ANA再建の中心にあったのは、国際線需要の戻りです。日本政府観光局（JNTO）によると、2025年の訪日外客数は4268万3700人に達しました。2026年1月単月でも359万7500人と高水準で、春節時期のずれによる反動減がありながら、韓国や台湾、米国など多くの市場で底堅さが続いています。航空会社にとってこれは、単なる旅客数の増加ではなく、単価の高い国際線需要の裾野が広がっていることを意味します。

ANAホールディングスの2025年1〜12月ではなく、会社開示ベースの2025年度第3四半期累計でもこの傾向は明確です。2025年12月末までの9カ月累計で、営業収益は1兆8773億円、営業利益は1807億円となり、国際線・国内線とも旅客需要を取り込めたことが示されました。会社側も、国際旅客は訪日需要と日本発レジャー需要が伸びたと説明しています。コロナ後の回復が「戻り需要の一巡」で終わらず、実需として定着しつつある点は大きいです。

需要環境そのものもANAに追い風です。IATAによれば、2025年の世界の航空需要は前年比5.3%増、うち国際線は7.1%増でした。ポストコロナの急反発が一服した後も、国際需要がなお高い伸びを維持しているわけです。日本は円安や観光人気もあり、アジアのハブ需要と訪日需要の両面を取り込みやすい位置にあります。ANAの回復は、自助努力だけでなく、世界的な需要回復の波にうまく乗った結果でもあります。

財務正常化と投資余力

業績面では、2024年度が象徴的でした。ANAホールディングスの2024年度通期営業収益は2兆2618億円と前年度比10.0%増で過去最高を更新しました。営業利益は1966億円で前年度比では減益でしたが、これは運航拡大に伴う整備費の増加や人的投資の積み増しが主因です。つまり、需要不足で利益が出ない局面ではなく、成長のために費用を先に打っている局面へ移ったと読めます。

この点は、2026年1月に示された新たな中期戦略にも表れています。ANAグループはFY2026-2028の戦略で、今後5年間に総額2.7兆円の過去最高投資を計画し、重点分野を人材、DX、航空機に置きました。コロナ禍ではまず資金繰りと固定費圧縮が先でしたが、いまは競争力を維持するために再投資へ踏み出す段階です。財務体力が戻らなければ、こうした大型投資は打ち出しにくいはずです。

一方で、航空会社の利益率は依然として薄いままです。IATAは2025年の世界航空業界の純利益率を3.7%と見込んでいます。需要は強くても、利益のクッションは厚くありません。ANAが過去最高売上を更新しても、それだけで安心できないのはこのためです。売上回復をどう持続的な収益力に変えるかが、社長交代後の本丸になります。

次期経営陣を待つ難題

機材不足と地政学リスク

足元の最大課題は、供給制約と地政学リスクの複合です。IATAは、2025年の航空業界で供給網の混乱によるコスト増が110億ドル超に達すると見ています。新造機やエンジンの納入遅延、整備能力の逼迫が続き、各社は古い機材を長く使わざるを得ない状況です。需要が伸びても、供給側が追いつかなければ便数拡大やコスト抑制は難しくなります。

ANAも例外ではありません。業界紙FlightGlobalは、ANAが787やA320neoファミリー機でエンジン信頼性の課題に直面し、737 MAXや777-9の納入遅延にも影響を受けていると報じています。さらにロシア上空の閉鎖が飛行時間と乗員・機材の効率を下げているともされています。航空会社にとって、これは単なる運航上の不便ではありません。保有機材の回転率が落ち、採算の読みが難しくなり、ネットワーク戦略そのものに影響する問題です。

その象徴の一つがAirJapanの見直しです。FlightGlobalによると、ANAはAirJapanの運航を2026年3月末で停止し、機材を本体へ吸収する方向です。中距離LCCとフルサービスの間を狙ったブランドでしたが、機材制約や地政学的な非効率が強い局面では、ブランドの多層化よりも収益性の高い本体運用を優先する判断が合理的になります。これはANAが成長より効率を優先せざるを得ない局面が残っていることを示します。

人材投資と事業ポートフォリオ

もう一つの課題は、人材の再構築です。ANAの2024年度業績では、人への投資が費用増の要因として明示されました。航空業界では、コロナ禍で人員を絞った反動が今も尾を引いています。客室、地上、整備、運航管理など、どこか一つでも人材が不足すると供給を拡大しにくくなります。安全を最優先に掲げるANAにとって、人材不足は成長制約であると同時に、品質リスクでもあります。

だからこそ、新中計で人材を最優先級の投資先に置いた意味は大きいです。平子新社長はコロナ危機時の戦略立案を担った人物とされ、経済安全保障や官民折衝にも強みを持ちます。次のANA経営は、需要を取る営業力だけでなく、限られた機材と人員をどこに配分するかという経営の配分力が問われます。国内線、国際線、LCC、貨物、非航空事業のどこに資本と人材を置くかで、成長の質は変わります。

貨物分野も見逃せません。ANAグループは2026年1月時点で、日本貨物航空との連携深化を打ち出しています。世界の航空貨物市場は2025年に3.4%増と過去最高を記録しましたが、旅客同様に地政学や通商政策の影響を受けやすい分野です。旅客と貨物の両輪で収益源を分散できるかどうかは、次の危機への耐性にも直結します。

2.7兆円投資と供給制約下の機動経営

ANAの現状を見るうえで注意したいのは、「需要が戻ったから完全復活」という見方です。確かに売上はコロナ前を上回る水準まで回復しましたが、利益の質はまだ盤石ではありません。世界需要が強くても、燃油価格や為替、地政学、供給網の揺れが同時に起きれば、航空会社の収益はすぐ圧迫されます。航空は景気敏感業種である以前に、外部ショックに極端に左右される産業です。

今後の焦点は二つあります。一つは、2.7兆円投資をどれだけ収益成長につなげられるかです。もう一つは、供給制約が残る中で、ブランドや路線網をどこまで絞り込み、どこで攻めるかという優先順位です。平子体制のANAは、危機を乗り越えた会社としての余裕より、危機後の不確実性を前提にした機動経営を試される局面に入ったと言えます。

ANA復活後に残る機材・人材・再編課題

退任する井上社長の時代を振り返ると、ANAはコロナ危機から確かに立ち直りました。訪日需要と国際線回復を追い風に売上は過去最高圏へ戻り、財務基盤も次の投資に進める水準まで回復しています。ここまでは復活の物語です。

しかし、次の章はより難しい経営になります。供給網の制約、機材納入の遅れ、ロシア上空閉鎖、人材確保、ブランド再編といった課題は、需要回復だけでは解けません。ANAを読むうえで重要なのは、過去の危機克服そのものより、危機後の不安定な成長をどう制御するかという視点です。社長交代は、その経営テーマが切り替わる節目として見るべきでしょう。

参考資料:

• ANA Announces New President and CEO
• ANA Group’s Financial Highlights
• ANA Group Medium-Term Corporate Strategy for FY2026-2028
• Resultados Financieros de ANA HOLDINGS de los Nueve Meses Finalizados el 31 de diciembre de 2025
• IATA: Airline Profitability to Strengthen Slightly in 2025 Despite Headwinds
• IATA: Strong 2025 Passenger Demand Masks Ongoing Capacity Constraints
• 訪日外客数（2026年1月推計値）
• FlightGlobal: Not a failure: ANA chief defends AirJapan closure decision