はじめに

グループ売上高約8兆円を誇るパナソニック ホールディングス（HD）は、2022年4月に持株会社制へ移行し、傘下に複数の事業会社を抱える体制を敷きました。しかし、各事業会社がそれぞれ独自の方向性を追求する中で、グループ全体としてのシナジーが十分に発揮されていないという課題が浮き彫りになっています。

楠見雄規グループCEOは2025年2月、グループ経営改革の方針を発表し、「課題事業の撲滅」「リーンな本社・間接部門」「ソリューションへの注力」を三本柱に掲げました。2026年4月には大規模な組織再編が控えており、パナソニックグループは大きな転換点を迎えています。本記事では、主要事業の現状と課題、そして再編の狙いについて解説します。

主要事業会社の現状と”同床異夢”の構図

好調組：インダストリーとコネクト

パナソニック インダストリーは、AIサーバー向け電子部品の需要拡大を追い風に成長を続けています。主力製品である多層基板材料「MEGTRON（メグトロン）」シリーズは、生成AIサーバーの爆発的な需要増加に対応するため、中国・広州拠点に約75億円を投資し新ラインを増設する計画です。2030年までに総生産能力を5年間で2倍に引き上げる方針を掲げています。

AIサーバー市場は2023年の520億ドルから2028年には2,240億ドルへと年率34%の成長が見込まれており、パナソニック インダストリーにとって大きな追い風となっています。コンデンサ需要もAIサーバーでは一般サーバーの22倍以上とされ、先端製品であるアルミハイブリッドコンデンサーの生産体制を2028年までに2.5倍に拡大する計画です。

パナソニック コネクトも、航空業界の回復に伴うアビオニクス（機内エンターテインメントシステム）の強い受注が継続しており、B2Bソリューション事業として安定した収益を上げています。

苦戦組：エナジーの誤算

一方、パナソニック エナジーは厳しい局面に立たされています。主要顧客である米テスラの販売低迷や、トランプ政権によるEV普及政策の後退が直撃しました。米国カンザス州に新設したEV向け電池工場は、2026年度末にフル生産（約30ギガワット時）を目指していましたが、先送りを余儀なくされています。

北米向け車載電池の年間販売見通しも、期初計画の46GWhから40GWhへと下方修正されました。さらに、EV購入者向け補助政策であるIRA 30Dの終了も重なり、短期的なEV需要の減速が続いています。

ただし明るい材料もあります。産業・民生向けデータセンター用蓄電システムの需要は旺盛で、上期実績では前年比1.9倍に伸長しています。パナソニック エナジーはこれまでの「北米1軸」から「日米2軸」への戦略転換を進めており、国内工場の生産分を日本の自動車メーカーに振り向ける方針です。

くらし事業の構造改革

くらしアプライアンス社は、白物家電やキッチン家電、美容家電を担当する分社です。売上高は前年度比4%増の約3兆5,842億円と堅調に見えますが、テレビ事業やキッチンアプライアンス事業など「課題事業」を複数抱えています。これらの事業はROIC（投下資本利益率）がWACC（加重平均資本コスト）に達しておらず、2026年度をめどに課題事業からの脱却を目指しています。

構造改革費用としてくらし事業だけで620億円が計上されており、グループ全体で最も大きな改革対象となっています。

シナジー不足が生まれる構造的要因

持株会社制の”副作用”

パナソニックが2022年に持株会社制へ移行した最大の目的は、「事業ごとの競争力を磨きあげる『専鋭化』の実現」でした。各事業会社に独立した経営判断を委ね、迅速な意思決定を可能にする狙いがありました。

しかし、この「専鋭化」が進むほど、各事業会社は自社の利益を最優先に考えるようになり、グループ横断的な取り組みが後回しにされがちです。立命館大学の橋本正明教授は「グループ各社の横断的な事業展開を効率的に遂行する体制を維持できるかが今後の課題」と指摘しています。

実際に、パナソニックグループではかつて2003年に事業部制からドメイン制に移行した際にも、縦割り組織の弊害が顕在化した経験があります。持株会社制への移行後も、同様の構造的問題が形を変えて再燃しているのです。

事業間の方向性の乖離

5つの主要事業を概観すると、それぞれの成長ドライバーや市場環境が大きく異なることがわかります。インダストリーはAI・半導体市場、エナジーはEV・蓄電池市場、コネクトは航空・B2B市場、くらし事業は消費者市場と、向き合う顧客も業界トレンドも異なります。

こうした多角化の中で共通の価値を見出し、グループとしてのシナジーを創出することは容易ではありません。オートモーティブシステムズについては2024年12月に米アポロ・グループとの戦略的パートナーシップのもとで連結子会社から外れており、事業ポートフォリオの整理が進んでいます。

2026年4月の大規模再編と今後の展望

新グループ体制の全容

パナソニックHDは2026年4月1日付で、現在のパナソニック株式会社を「発展的に解消」し、傘下の分社を3つの独立した事業会社に再編します。具体的には、エレクトリックワークス社（照明・電材）はパナソニック エレクトリックワークス株式会社として独立し、くらしアプライアンス社と中国・北東アジア社はパナソニック エンターテインメント＆コミュニケーション株式会社に統合されたのち「パナソニック株式会社」の商号を引き継ぎます。

また、IT事業3社を統合した「パナソニック デジタル」も新設されます。この再編により、約9万人の従業員を抱えるパナソニック株式会社の法人格は解消され、各事業会社がより自律的に経営判断を行える体制が整います。

収益改善と人員削減

楠見CEOは「経営基盤そのものを再構築し、未来に向けて力強く成長していくための取り組み」と位置づけています。2026年度に1,500億円、2028年度には累計3,000億円以上の収益改善効果を見込んでおり、2028年度にROE10%の達成を目標としています。

一方で、2025年5月にはグループ全体で国内5,000人、海外5,000人の計1万人規模の人員削減を発表しており、2025年度は1,300億円の構造改革費用を計上しています。2026年3月期の連結業績見通しは売上高7兆8,000億円（前年比7.8%減）、営業利益3,700億円（同13.2%減）と、短期的には痛みを伴う改革となっています。

注意点・展望

今回の再編は、パナソニックが持株会社制移行後に直面した「シナジー不足」という構造的課題への対処ですが、事業会社をさらに細分化・独立させることで、かえって横断的な連携が難しくなるリスクもあります。

鍵を握るのは、HDとしてのガバナンス機能の強化と、事業ポートフォリオマネジメント（PFM）の徹底です。課題事業については撤退や売却も含めた判断が求められ、成長事業にはより積極的な投資配分が必要になります。

米中貿易摩擦や米国の関税政策（影響額は約300億円と試算）、EV市場の不透明さなど外部環境のリスクも依然として大きく、パナソニックグループが真の意味で「成長フェーズへの転換」を果たせるかは、2026年4月以降の新体制の運営にかかっています。

まとめ

パナソニックの主要事業は、それぞれ異なる市場で異なる課題に直面しており、グループシナジーを生み出しにくい構造になっています。AIサーバー需要で成長するインダストリー、EV減速に苦しむエナジー、航空回復で堅調なコネクト、構造改革が急務のくらし事業と、まさに「同床異夢」の状況です。

2026年4月の大規模再編は、この課題に対するパナソニックの回答です。1万人規模の人員削減や3,000億円の収益改善目標など、痛みを伴う改革ですが、各事業会社の自律性を高めつつ、HD主導で事業ポートフォリオを最適化する新たなグループ経営モデルの構築が期待されます。改革が実を結ぶかどうか、今後のグループ運営を注視する必要があります。

参考資料:

• パナソニックグループCEO楠見が語る グループ経営改革の真意
• パナソニックHD、グループ再編を発表
• パナソニック 2025年度第3四半期決算
• パナソニック車載電池「世界トップ→シェア激減」転落の苦境
• AIサーバ需要拡大で多層基板材料の新ライン増設
• パナソニックHD、将来の市場拡大に向け事業基盤を徹底強化