ニトリ似鳥会長が語る本州進出中止の決断

経常利益6億円期の本州進出中止

家具・インテリア大手のニトリホールディングスは、北海道から全国、そして海外へと事業を拡大し、日本を代表する小売企業に成長しました。しかし、その道のりは順風満帆ではありませんでした。創業者の似鳥昭雄会長は、1980年代後半に本州進出を計画しながらも一度は中止を決断し、4億円もの違約金を支払った過去を持っています。

経常利益が6億円だった時期に4億円の違約金——。企業の存続すら危ぶまれるほどの痛手でした。なぜ似鳥氏は本州進出を中止したのか、そしてその失敗がどのようにニトリの成長につながったのか。経営者の決断の裏側に迫ります。

北海道で築いた基盤——アメリカで得た「ロマン」

家具店から始まった挑戦

1967年、似鳥昭雄氏は北海道札幌市で「似鳥家具店」を創業しました。似鳥氏自身は学業成績が振るわず、「9割が欠点で何もできない」と自らを評するほどの人物でしたが、それゆえに周囲の力を借りる経営スタイルを確立していきます。

転機となったのは1972年のアメリカ視察です。家具業界のセミナーに参加した似鳥氏は、アメリカの住まいの豊かさに衝撃を受けました。「これを日本で実現するんだ」という志、すなわち「ロマン」が生まれた瞬間です。以来、ニトリは「住まいの豊かさを世界の人々に提供する」という理念を掲げ、60年にわたる長期ビジョンを描きました。

北海道全域への展開

1970年代から80年代にかけて、ニトリは北海道内で着実に店舗網を広げていきました。1980年代後半には北海道全域に店舗が行き渡り、道内での知名度は確固たるものになりました。似鳥氏の長期ビジョンでは、前半の30年間で「100店舗・売上高1,000億円」を達成するという目標が掲げられています。北海道での基盤固めは順調に進み、いよいよ本州進出が視野に入ってきたのです。

本州進出中止と4億円の代償

「気持ちがついていけなかった」

1980年代後半、北海道での成功を背景に、ニトリは本州進出を決定しました。千葉県流山市への出店計画が具体化し、土地の確保や基礎工事も始まっていました。しかし、似鳥氏の心中は複雑でした。

「100店舗、1,000億円」という目標は掲げていたものの、経営者としての準備が整っていないという自覚があったのです。北海道で通用した経営手法が本州でもそのまま通じるのか。競合がひしめく本州市場で戦えるだけの組織力があるのか。似鳥氏は、自らの力量と会社の実力を冷静に見つめ直し、進出中止という苦渋の決断を下しました。

土下座の勢いで謝罪

進出中止の決定は、すでに契約を結んでいた地主や関係者に大きな影響を与えました。1つの現場ではすでに基礎工事が進んでいたため、似鳥氏は「土下座する勢いで頭を下げた」と振り返っています。違約金は4億円にのぼりました。

当時のニトリの経常利益は約6億円です。利益の3分の2以上を違約金として支払うことは、会社にとって致命的な打撃になりかねませんでした。しかし似鳥氏は、準備不足のまま本州に進出して失敗するよりも、高い授業料を払ってでも立ち止まることを選んだのです。

バブル崩壊が転機に——1993年、本州再挑戦

逆境をチャンスに変えた判断

1990年代に入ると、バブル経済が崩壊し、日本経済は深刻な不況に突入しました。多くの企業が苦しむなか、似鳥氏は逆にこれをチャンスと捉えました。土地代や建設費が大幅に下落したことで、本州への出店コストが劇的に低下したのです。

1993年、ニトリは満を持して本州1号店となる「勝田店」を茨城県ひたちなか市にオープンしました。一度は中止した本州進出を、より有利な条件で再開することに成功したのです。バブル崩壊による不動産価格の下落は、結果的にニトリの全国展開を後押しする追い風となりました。

試行錯誤から見えた成功の方程式

ただし、本州進出が最初から順調だったわけではありません。千葉県や茨城県の初期店舗は苦戦を強いられました。転機となったのは、東急の土地を借りて東京都南町田に出店したときです。この店舗が従来の2倍以上の売上を記録し、人口集中地域への出店戦略の有効性が実証されました。

この成功をきっかけに、神奈川県、埼玉県など関東圏への出店が加速します。2003年には国内100店舗を達成し、似鳥氏が掲げた「前半30年の目標」を見事にクリアしました。

ニトリの成長を支えた経営哲学

「ロマン」と「ビジョン」の力

ニトリグループでは「ロマン（大志）」「ビジョン（長期目標）」「意欲」「執念」「好奇心」を成功の5原則と定めています。似鳥氏は、特にロマンとビジョンの重要性を強調し、「この2つがあれば残りの3つは自然とついてくる」と語っています。

本州進出の中止は、短期的には4億円の損失でした。しかし、60年という長期ビジョンのなかでは、より確実な成功のための戦略的な一時停止だったともいえます。マッキンゼーとの対談でも、似鳥氏はこの長期的な視点こそがニトリの競争力の源泉であると述べています。

危機を乗り越える胆力

ニトリの経営史にはもう一つの大きな危機があります。1997年11月、メインバンクであった北海道拓殖銀行が経営破綻したのです。社債を引き受けていたスイスの銀行から50億円の返済を迫られるという、まさに企業の存亡に関わる事態でした。似鳥氏は住友信託銀行との交渉に成功し、かろうじて倒産を回避しています。

こうした数々の危機を乗り越えてきた経験が、ニトリの経営基盤の強さにつながっています。現在では国内外に1,000店舗以上を展開し、売上高3兆円・3,000店舗という後半30年の目標に向けて走り続けています。

4億円撤退と家電1000億円への教訓

経営判断における「撤退」の価値

似鳥氏の本州進出中止の判断は、「攻めの撤退」として経営学的にも示唆に富んでいます。多くの企業が拡大路線の途中で引き返せず、結果的に大きな損失を被るなか、4億円の違約金を払ってでも立ち止まったことが、後の成功の土台となりました。

重要なのは、似鳥氏が単に臆病だったのではなく、自社の実力を正確に見極めていた点です。「準備が整っていない」という自覚を持てる経営者は多くありません。この冷静な自己認識が、バブル崩壊後という絶好のタイミングでの再挑戦を可能にしたのです。

ニトリの今後の課題

現在のニトリは、家電分野への進出やグローバル展開など、新たな挑戦を続けています。似鳥氏は家電の売上高1,000億円という目標も掲げています。ただし、海外市場の開拓や人材確保など、課題も少なくありません。過去の経験から学んだ「準備なき拡大はしない」という教訓が、今後の成長戦略にも活かされるかが注目されます。

1993年再進出から3兆円目標への軌跡

ニトリの似鳥昭雄会長が本州進出を中止し4億円の違約金を支払った経験は、経営における「勇気ある撤退」の好例です。北海道の小さな家具店から出発し、アメリカ視察で得た「ロマン」を原動力に60年ビジョンを描いた似鳥氏は、目先の拡大よりも確実な準備を優先しました。

バブル崩壊という逆境を好機に変えて1993年に本州再進出を果たし、2003年には100店舗を達成。その後も拓銀破綻などの危機を乗り越え、現在は3,000店舗・売上高3兆円を目指す日本有数の小売企業に成長しました。「何もできない自分だからこそ、人の力を借りて成功できた」という似鳥氏の言葉は、経営の本質を突いています。

参考資料:

• 似鳥昭雄の名言と自伝 — 日本経済新聞 私の履歴書
• 似鳥昭雄会長が語る「ロマンを実現する経営哲学」 — McKinsey
• ニトリ成功の秘訣は「ロマン」 — ダイヤモンド・オンライン
• ニトリホールディングス 沿革
• ニトリ似鳥昭雄氏が語った「リスクとの闘い、人作る」 — 日経ビジネス
• ニトリ、繁栄と油断の10年 似鳥会長に聞く — 日本経済新聞